Bangladesh: Un caso de siembra y multiplicación del conocimiento productivo

Continuamos con la serie “Casos de estudio“, una iniciativa de la Asociación Venezolana de Ejecutivos, el IESA y Prodavinci para analizar y divulgar cómo otros países solucionaron problemas de interés público.

La paradoja

Bangladesh, en el año 2015, logra exportar un total de 35.7 millardos de US $, superarando ese año las exportaciones totales de Venezuela que fueron de 34.3 millardos de US $.

Uno de los países más pobres de Asia, mediante su esfuerzo industrial, logra superar las exportaciones del país que alguna vez fue el mayor productor de petróleo del mundo.

Bangladesh es un país de mayoría musulmana, con 160 millones de habitantes asentados en el delta de los ríos Ganges, Bramaputra y Megma y con una extensión de sólo 144 mil km²,  siendo uno de los países más densamente poblados del mundo.

En 1971, logra su independencia de Pakistán, luego de una cruenta guerra genocida que provocó el desplazamiento de millones de personas y que dañó de manera severa la infraestructura del país.

Los primeros años de esta república estuvieron marcados por la inestabilidad y violencia política, gobiernos militares, inundaciones y ciclones tropicales, desnutrición y enfermedades tropicales y, además, en el año 1974, padece una de las más graves hambrunas del siglo pasado, provocando la muerte de 2 millones de habitantes.

En ese tiempo, Venezuela era uno de los 20 países más ricos de la Tierra, con un ingreso per cápita superior al de España, Grecia e Israel, y había acumulado más de 50 años de crecimiento económico sostenido ganando el reconocimiento mundial como un país exitoso.

Para el año 1978, las exportaciones de Bangladesh sumaban escasamente 638 millones de dólares que estaban principalmente constituidas por productos agropecuarios, fibra de yute y textiles producidos con este nivel de elaboración primitivo. Ese mismo año, el monto exportado por Venezuela fue 8.5 veces mayor.

En los últimos 40 años, Bangladesh ha aumentado su producto bruto en 27 veces, mientras que Venezuela sólo ha podido duplicarlo.

Un empresario bangladesí con gran visión, Noorul Quader, quien cuenta con excelente formación académica, había admirado el formidable desarrollo industrial de Corea del Sur que, entre los años 60 y 70, había sacado de la pobreza a millones de personas.

Quader apuesta a que la única manera de lograr prosperidad en su país será a través del desarrollo de una industria orientada hacia la exportación con los mayores niveles de calidad y productividad.

130 universitarios con buen dominio del inglés. Se admiten damas.

En octubre de 1978, en las carteleras de la universidad de Dhaka, se publica una oferta de trabajo inédita: se buscaban candidatos para un entrenamiento intensivo, de ocho meses de duración, dentro del complejo industrial de la ciudad de Busán en Corea del Sur.

Quader había firmado un acuerdo con DAEWOO, en ese tiempo el segundo conglomerado industrial de Corea, para establecer una planta industrial en Bangladesh destinada totalmente a la producción de prendas de vestir para la exportación con la tecnología y los procesos de vanguardia a nivel mundial.

DAEWOO, para este momento, ya exportaba 684 millones de dólares, de los cuales 336 millones eran en textiles, pero comienza  a diversificar su producción hacia otros productos.

Desh Garments, la empresa de Quader, y DAEWOO habían establecido que el mayor obstáculo para lograr una producción con calidad de exportación a Estados Unidos y Europa era la ausencia absoluta de “conocimiento productivo”.

El conocimiento productivo es tácito, difícil de formalizar, expresar y trasmitir, no se aprende en las aulas ni se transmite a través de libros o internet, sólo se aprende en el trabajo y de forma colectiva.

Los países sólo producen los bienes y servicios que sus habitantes son capaces de realizar conforme al nivel de conocimiento productivo que socialmente poseen.

Así los países con mayor y más diverso conocimiento productivo pueden emprender la producción de bienes y servicios de mayor complejidad y con más altos precios.

El conocimiento productivo es dinámico, evoluciona siempre por la introducción de innovación y tecnología. En consecuencia, si no se participa, el proceso de competencia se hace obsoleto.

Dieciocho mujeres fueron seleccionadas entre un grupo de ciento treinta, yendo en contra de la tradición musulmana, la cual no permitía el trabajo de la mujer en la industria.

El entrenamiento incluyó no sólo las prácticas productivas, sino también los proceso de procura internacional de insumos, de mercadeo y ventas en los mercados internacionales y las mejores prácticas administrativas y de desarrollo de capital humano.

El entrenamiento se desarrolla entre la primera semana de abril y la última de noviembre de 1978.

A su regreso a Bangladesh, se comienza la instalación de la primera planta industrial orientada a la exportación de Desh, con 600 puestos de trabajo. La planta representa la tecnología de vanguardia para la época, causando conmoción en un entorno de tanta precariedad.

En abril de 1979, comienza la producción, completando ese primer año cuarenta y tres mil franelas para una venta total de 56 mil dólares.

El acuerdo con DAEWOO se termina en junio de 1981, por desavenencias entre las partes y, de ahí en adelante, Desh busca nuevos mecanismos de transferencia de tecnología para crecer exportando a los mercados más exigentes del mundo.

Durante los siguientes años, la producción de Desh incrementó hasta alcanzar, en 1986, más de 2 millones de piezas y 5 millones de dólares.

A lo largo de estos primeros siete años, la mayor parte de los pioneros formados por DAEWOO en 1979 dejan Desh cuando son reclutados por otras nuevas empresas que imitan el éxito logrado en la exportación de textiles, iniciándose un proceso de multiplicación del conocimiento en cientos de nuevas empresas, inclusive la fertilización cruzada con empresas que importan tecnología de Japón o posteriormente de China.

Bangladesh, por iniciativa privada, compite favorablemente a nivel mundial, en contra de todo pronóstico, porque debe superar los obstáculos de malos gobiernos, políticas de control de cambio y terribles deficiencias en los servicios públicos de energía, transporte, puertos y aeropuertos.

Es así como la exportación de textiles pasa de escasos 3,9 millones de dólares en 1980 a 300 millones de dólares en 1986, con más de 700 industrias dedicadas a la exportación de prendas de vestir.

Para el año 2015, la industria textil se había multiplicado a más de 4.300 industrias que empleaban a  4 millones de trabajadores, de los cuales el 85% eran mujeres.

Las exportaciones de esta industria sumaron 28.094 millones de dólares, lo cual corresponde al 82% del total.

La industria de Bangladesh no se ha diversificado, el proceso de transferencia, siembra y desarrollo de conocimiento productivo logrado en la industria textil no se repitió en otros géneros y sectores que permitirían el desarrollo de productos de mayor complejidad y valor agregado.

La siembra de conocimiento iniciada en Bangladesh por Desh y DAEWOO ha sido extensamente investigada y discutida a nivel mundial como un caso exitoso.

Tres componentes pueden destacarse como determinantes en el éxito de esta transferencia:

a.- Liderazgo de un empresario local, Noorul Quader, con voluntad de superar obstáculos, resolver dificultades, comprometido a invertir tiempo, dinero y energía en producir con calidad de exportación.

b.- La calidad del socio internacional, para tener éxito es necesario aprender del líder en su categoría. DAEWOO era líder en innovación y tecnología en esa área para el año 1978. Como el conocimiento productivo es un tesoro estratégico, no siempre los líderes están dispuestos a compartirlo.

c.- Un proyecto concreto como propósito del entrenamiento, porque, si el conocimiento no se practica colectivamente en la producción, en el corto plazo se pierde. En nuestro caso, los 130 pioneros, inmediatamente después de su retorno a Bangladesh, iniciaron la puesta en marcha de un planta industrial con 500 puestos de trabajo, con control del proceso de punta a punta y capacidad de producción de un millón de piezas anuales. En cinco meses la planta inició producción con personal local entrenado por los pioneros.

La Venezuela de nuestros días se parece en algo a la Bangladesh de sus primeros años. La destrucción del tejido productivo, la fuga de capitales y talentos, las malas prácticas gerenciales y productivas comunes en todas las empresas del Estado y la asfixia de los escasos centros de producción privada nacional han despojado al país de su principal tesoro: el conocimiento de cómo hacer las cosas bien.

La reconstrucción del país requiere de la introducción temprana y acelerada de conocimiento, innovación y tecnología, aún para los oficios más simples, porque retrocedimos en las mejores prácticas, mientras que el resto del mundo continuó mejorando cada día. Hoy, como país, estamos en ese punto de la historia en el que somos más ignorantes y atrasados que nunca.

También es el momento en el que tenemos mayor cantidad y calidad de embajadores del conocimiento en todos los rincones del mundo. Ciertamente se espera la construcción de puentes con un nuevo país para enseñar lo mucho que aprendieron durante estos años.

Nuestra nación se asoció con la Federación Rusa para producir plátanos en el sur del Lago y con Cuba para operar y mejorar sus puertos, dos muestras dramáticas de cuánto olvidamos qué significa transferencia de tecnología y cómo convertirla en producción, empleo y riqueza.

Es de pueblos sabios aprender de sus errores.