Vicente Llatas: “¿Cómo podemos diseñar un futuro mejor?”

El próximo 25 de abril se realizará el Foro “El reto de la responsabilidad social 60 años después de Maracay”, presentado por el Pensamiento Gerencial Venezolano, organizado conjuntamente con la Asociación Venezolana de Ejecutivos para conmemorar el seminario “La responsabilidad empresarial en el progreso social de Venezuela”, en el que hombres de empresa, de gobierno, de la iglesia y activistas sociales, se reunieron en aquella ciudad para debatir sobre el futuro social del país y las razones que el empresariado tenía para contribuir a su progreso mediante la formación del hombre venezolano. El Pensamiento Gerencial Venezolano es una iniciativa de Frank Briceño Fortique presentada a las autoridades y al Consejo Académico del IESA, que aprobado fue adscrito al Centro de Gerencia y Liderazgo, designando como su coordinador al profesor Ramón Piñango.

Al encuentro empresarial de Maracay asistieron empresas petroleras que tenían un claro sentido de la Responsabilidad Social Empresarial. Las relaciones con el entorno, la preocupación por un mejor país, el apoyo a diversas actividades muy diferentes a la explotación de los hidrocarburos, activó una mayor conciencia alrededor de los problemas sociales del país.

En esta ocasión, hablamos con Vicente Llatas*, cuya trayectoria en la industria petrolera, primero en la Creole Corporation y posteriormente en Lagoven, le permitió acumular una sólida experiencia profesional y una visión del país tan amplia como la geología donde yacen los depósitos de petróleo: desde la cuenca del Lago de Maracaibo, particularmente en la costa Oriental, en las décadas en que Venezuela era el primer exportador de petróleo del mundo, hasta las zonas del oriente del país en el estado Monagas, pasando por las áreas correspondientes a la faja petrolífera del Orinoco. En cada una de las zonas de producción, las obligaciones de la empresa, dentro de la política de Responsabilidad Social Empresarial, comenzaron antes que se tomaran las acciones que, en diversos campos, tan disimiles como la educación y la producción agrícola, abrieron posibilidades para que muchos venezolanos pudieran mejorar sus condiciones de vida. Llatas cuenta una historia fascinante, que se inscribe en la voluntad y el compromiso con el país. Para la la Creole, comenzó mucho antes que el encuentro decisivo del empresariado local en el evento del Hotel Maracay, en 1963.

¿Podría hacer una primera aproximación a las inquietudes, a las preocupaciones de los empresarios en el encuentro del Hotel Maracay?

Antes quisiera poner las cosas en contexto. Si hablas de Venezuela en el siglo XX, tienes a un país que transita de una realidad pre petrolera a una pos petrolera. Ciertamente, las empresas como la Creole se encargaron de tomar acciones que hoy podríamos llamar de gobierno, ya que el país no tenía ni las infraestructuras (carreteras, telecomunicaciones) ni los servicios más básicos (salud, educación). En los informes de la industria petrolera, ya en el año 1939, el presidente de la Creole, Eugene Holman decía lo siguiente: “La compañía ha continuado colaborando con el gobierno en toda forma de mutuo interés promoviendo programas económicos, sociales y culturales para nuestros empleados y para el país como un todo”. De ahí vienen los comisariatos (provisión de alimentos y la construcción de carreteras (transporte para las zonas de producción y comunidades aledañas). Más adelante, agrega: “La compañía ha comenzado un número de proyectos de obras públicas, principalmente la construcción y asfaltado de carreteras hacia los centros agrícolas del Oriente de Venezuela (Caripito y Quiriquire, al norte del estado Monagas) estos proyectos auspiciarán el desarrollo de áreas agrícolas más cercanas a las ciudades y campamentos petroleros y deberían contribuir a la disminución de los precios de los productos agrícolas”. De hecho, hicieron cosas insospechadas, raras. La compañía importaba ganado vacuno de la raza bovina Santa Gertrudis, para mejorar la combinación genética, la productividad, tanto lechera como de carne. Ganado porcino y ejemplares avícolas de probada productividad. Se decidió incluso tratar de mejorar la calidad de vida en Caracas, invirtiendo en el Hotel Ávila.

¿Qué proyectos se desarrollaron en la costa oriental del Lago de Maracaibo?

Eso fue algo posterior, porque las concesiones que le dieron a la Creole se concentraban, básicamente, en las aguas más profundas del Lago de Maracaibo (las de tierra firme eran, casi exclusivamente de la Shell y la franja de1 kms, en aguas menos profundas, que bordeaba la línea costera eran de la Mene Grande). El desarrollo de lo que es Cabimas, Tía Juana, Ciudad Ojeda, Lagunillas, marcó una diferencia dentro y fuera de la cerca. Dentro la cerca (los campos petroleros), tenías agua, gas, electricidad; todo estaba prácticamente urbanizado, con casas confortables para los empleados) y fuera de la cerca la realidad era muy distinta, porque no había servicios ni viviendas adecuadas. Entonces, la percepción de lo que podías ver era muy contrastante.

Sí, fue una invasión de técnicos, ingenieros, topógrafos y gente experta en la exploración y explotación de los yacimientos petroleros. Pero, a decir verdad, para comienzos de siglo Cabimas, por ejemplo, no era más que una aldea. ¿Cabía entonces, una solución distinta que a un lado y otro de la cerca? Fue la explosiva actividad petrolera la que contribuyó a urbanizar las ciudades de la costa Oriental del Lago.

Las clínicas que atendían a los trabajadores petroleros servían a sus familiares, a gente referida cercana a la zona de explotación. Ahí conseguías servicios médicos de muy alta calidad. Esos servicios aunados a las campañas preventivas del paludismo y de otras enfermedades infectocontagiosas fueron promovidos, en asociación con las autoridades, por esas empresas. Aunque la mayor parte del personal médico, estoy hablando de los años 30 y 40, eran extranjeros, las petroleras y, particularmente la Creole, que lo tomó como bandera, desarrollaron un programa que consistía en la venezolanización del personal en los centros hospitalarios. Uno de los lineamientos de la casa matriz, que se aplicó felizmente, es que no había limitaciones para que los venezolanos accediera a las posiciones del más alto nivel dentro de la industria. No hubo ni restricciones ni discriminaciones.

¿Podríamos hablar de un contingente de gerentes y gente especializada, de nacionalidad venezolana, que llegó a ponerse al frente de la Creole?

La historia empieza con un énfasis en identificar y dar becas a venezolanos con talento y potencial en cada una de las áreas y departamentos de la compañía. Especialmente, en materias muy específicas –geología, por ejemplo- que no se impartían en las universidades venezolanas. Eso fue lo primero, formar profesionales en las actividades más importantes, estamos hablando de los años 30. No es que recibías una beca únicamente, desde el mismo momento en que iniciabas los estudios, tenías el acompañamiento adecuado, para evaluar en qué materias deberías hacer énfasis para mejorar tu rendimiento académico a lo largo de toda la carrera. ¿Qué ocurría después? A esas personas se les ofrecía un empleo acorde con sus capacidades y de inmediato se incorporaban a un programa de entrenamiento, si eras ingeniero, tenías un tutor, un ingeniero especializado con experiencia en el terreno. Si lo hacías bien en producción, por ejemplo, te mandaban a oleoductos, y si también ahí lo hacías bien, te mandaban como gerente de un área. ¿Para qué? Para que vieras la película completa. Era mandatorio, política de la compañía, que si había personal capacitado venezolano en una función específica, él tomara esa posición, aunque tuvieras que sacar a un expatriado “gringo”, quien podría ir a otra zona del país o regresar a Estados Unidos. El mandato era transferir conocimientos, tecnologías, y hacerlo lo más rápido posible, para que los venezolanos llegaran a posiciones del más alto nivel.

Muchos venezolanos se formaron en la Universidad de Oklahoma, ¿la Creole tenía convenios con esa universidad?

Había contactos con varias universidades, sobre todo al principio. Más adelante, en la década del 60 y 40, con la Universidad Central de Venezuela que estaba renqueada como una universidad de altísimo nivel. Superada la etapa inicial, sólo se enviaba personal venezolano al exterior para que hiciera una especialización. En la parte de ingeniería eléctrica, de la que puedo hablar con más propiedad, la Creole tenía un convenio con la General Electric, para hacer un curso en Schenectady –programa que suscribió Edelca para su personal-, en redes de alta tensión y de muy alta tensión, no era propiamente una necesidad para la empresa, pero sirvió para formar ingenieros que trabajaron en la electrificación del río Caroní. Entonces, te ibas formando para que fueras un gerente integral, para que conocieras todo el proceso de la industria. A mí, por ejemplo, me mandaron a dar clases en la refinería de Amuay, yo venía de producción, pero ahí me encontré con un mundo totalmente diferente. Entonces, sumabas más conocimientos y más relaciones.

¿Qué importancia le daba la Creole a la formación continua dentro de su organigrama corporativo?

Había un departamento, el Ryde (Remuneración y Desarrollo Ejecutivo), integrado por los altos cargos de la empresa, incluido su presidente. Allí se revisaba la hoja de servicios de las personas de alto potencial que podían hacer una contribución. El desarrollo de esa persona no estaba directamente en las manos del supervisor, quien obviamente hacía sugerencias, sino en ese comité que marcaba la pauta. Vamos a enviar a esta persona a costa afuera. Pero él no tiene experiencia en el área. Por eso, para que aprenda operaciones de otro nivel. Ese era el mandato de la compañía.

Vamos al evento que se realizó en el Hotel Maracay en 1963, que marcó un hito en Venezuela. No existía, propiamente, una conceptualización de lo que era y es la participación empresarial en los problemas del país. ¿Cuál fue la participación de la Creole en ese evento?

En cierto modo, fuimos promotores y organizadores. La Creole creía, firmemente, en ese tipo de desarrollo. En lo personal, participé en un evento que se hizo después, también fomentado por la compañía y el mismo grupo de empresarios del encuentro de Maracay, que se llamó: Gerencia, Juventud y Futuro. Las empresas participantes enviaron a dos o tres representantes y se invitó a gente del mundo político, incluido el Partido Comunista. Representantes de todas las corrientes ideológicas, nos reunimos en Maracay durante cuatro días también, discutiendo temas, intercambiando ideas con personas de diferentes, muy diferentes, mentalidades y con una experiencia, diría, sobrecogedora. El tono de las discusiones era fuerte y el objetivo era como pensar, formar y diseñar el futuro para un país que todos queríamos que fuera mejor. Pero en el encuentro anterior, tanto el mundo político como empresarial se vieron cara a cara.

¿Cómo fue esa aproximación de dos mundos que no solían intercambiar puntos de vista y discutir los asuntos del quehacer del país? La máxima en Venezuela, un país plagado de dictaduras, era que si no te metías en política, te podía ir bien. Eso creó una cultura nociva para el diálogo y los acuerdos.

Hubo una ruptura total de pensamiento en ese evento de Maracay. Te puedo decir, por referencias de primera mano, que había una enorme sospecha, pero también una enorme esperanza. ¿Qué quiero decir con una enorme sospecha? La mayor parte de los asistentes pensaban que no iba a funcionar. Creo que ese pudo ser el sentimiento general. Aunque había disposición de participar y de contribuir con propuestas y proyectos. Si lees las ponencias, encuentras que los participantes le echaron cabeza a ese tipo de trabajo. Una cosa que percola (durante los cuatro días de debates) era el firme compromiso con el país. La convicción de que se podía hacer. Pero había enormes dudas de que fuera realizable. El hecho de la duda no quiere decir que no trabajaran para hacerlo. Solamente cuando el objetivo se alcanzó, se oyeron estas palabras: ¡Caramba, lo logramos!

Dudas había en el mundo político, entre otras cosas, porque el proyecto democrático era un experimento muy reciente. La democracia estaba sometida a la más dura prueba del estrés. Entonces, ¿Era creer en la democracia, no como una realidad, sino como un proyecto realizable?

Esa es una pregunta para los asistentes del evento. Pero si vamos a ver, yo creo que había un compromiso para que la democracia funcionara, pero todo era muy reciente. Tal vez sería la palabra democracia era muy grande en ese momento, la motivación principal era construir un país mejor, en el que hubiera mayor bienestar social. Entonces, era un sentimiento menos definido políticamente con la democracia y más cercano a la intención de lograr un país mejor para todos los venezolanos. Era el convencimiento de que tenemos que hacer algo para que esto funcione, la convicción de que la educación era una prioridad, de que el sistema sanitario y los hospitales garantizaran el acceso a la salud. Convertir a Venezuela en la Suiza de América Latina, como se decía en aquel tiempo.

Quizás usted tiene referencias de asistentes al evento que vieron en la democracia una oportunidad para vivir en un país mejor. ¿Se lo planteó alguna gente?

Te diría que sí, más que todo en función de la educación y las libertades políticas y económicas. Si te pones a ver qué es lo que movía a la Creole y al mundo empresarial venezolano, representado en ese evento, no era tanto la explotación petrolera, la preocupación más grande se relacionaba con el entorno. ¿Cómo lograr que Ciudad Ojeda, por ejemplo, deje de ser un pueblo y se convierta en una ciudad? ¿Cómo lograr que el país se poblara de escuelas, no como una iniciativa de la Creole o de un particular, sino como una acción ejecutada por el gobierno? Era una angustia por lograr, en un Estado de derecho, los servicios (salud, educación, seguridad, infraestructura pública) que la población venezolana debía recibir. La posibilidad de progresar, sin limitaciones impuestas por un régimen político restrictivo. Ese era el día a día en el pensamiento de la alta dirección de la empresa. Sin lugar a dudas.

El concepto de Responsabilidad Social Empresarial en Venezuela también era algo muy reciente. La preocupación por el entorno de las empresas, de sus trabajadores, del medio ambiente, ¿Qué diría alrededor de ese concepto?

La preocupación por la comunidad adyacente a la operación era un mandato desde todo punto de vista. La creación de infraestructuras para dar servicios, la responsabilidad social con los empleados era absoluta. No he visto ni he encontrado a ninguna empresa que mirara a sus empleados con más sentido de darles oportunidades para que mejoraran, mediante la educación y el adiestramiento continuo. La Creole iba por delante de la legislación. ¿Qué quiero decir con esto? Que las obligaciones vinieron después de las acciones. Visto así, el tema de la Responsabilidad Social Empresarial estaba en las acciones de la gente. ¿Dime tú que tiene que ver la comunicación social con la explotación petrolera? ¿Recuerdas el Observador Creole? Poner ese tipo de esfuerzo en dar información bajo un lema: el primero con las últimas. Entonces, dedicar esfuerzos en áreas no relacionadas con el petróleo, no era publicidad, era inversión dentro del concepto de Responsabilidad Social Empresarial. O nuestras publicaciones y la de otras compañías petroleras, que se convirtieron en herramientas importantes para promover el quehacer cultural de los artistas venezolanos en varias regiones del país.

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