Perspectivas

PDVSA 1998: antes de la tormenta

por Luis A. Pacheco

Fotografía de RAMON SAHMKOW / AFP

17/10/2018

 

Cuando uno mira hoy las ruinas del Partenón, colgadas de alto de la Acrópolis de Atenas, es difícil imaginar que esos mármoles manchados fueron una vez el pináculo de una civilización que nos dio los principios de la filosofía, las matemáticas, la lógica y la democracia. Los miles de turistas que visitan el lugar cada año necesitan cerrar los ojos y silenciar los ruidos de la ciudad de la Atenas de hoy para poder imaginar a Pericles dirigiéndose a los atenienses en un día cualquiera.

Aunque la analogía puede parecer pedante para el lector, y probablemente lo sea, mirando las ruinas de lo que queda hoy de Petróleos de Venezuela SA (PDVSA) es difícil imaginar que, al igual que el Partenón, alguna vez fue el faro de la modernidad de Venezuela. PDVSA fue el más raro de los especímenes: una corporación estatal exitosa y una de las compañías integradas de petróleo y gas más elogiadas.

En este ensayo retrocederé en el tiempo y, con el beneficio de la retrospectiva, no sólo describiré cómo era PDVSA en su apogeo, sino también trataré de identificar sus virtudes y defectos. Ya que pasé 16 años de mi vida profesional en PDVSA, mis puntos de vista no carecen por completo de sesgos y opiniones, pero he hecho todo lo posible por errar del lado de la verdad como la veo, en lugar de tratar de ser neutral.

Elegí a PDVSA en el año 1998 como el retrato familiar del cual derivar el análisis. La elección de este año es arbitraria, pero es relevante porque es el año en el que Hugo Chávez, entonces un oficial retirado del ejército y un golpista fallido, fue elegido como presidente de Venezuela con una mayoría significativa. Se puede argumentar que 1998 fue el último año en el que PDVSA disfrutó de una relativa independencia de la interferencia política y el punto de partida de la pendiente descendente que ha llevado a la empresa a la difícil situación en que se encuentra hoy.

La nacionalización

Antes de analizar 1998, volvamos brevemente a 1975, año en que el entonces presidente de Venezuela, Carlos Andrés Pérez, en un entorno de altos precios del petróleo, impulsó la legislación en el Congreso para estatizar la industria petrolera y expropiar a las empresas privadas que habían operado la industria desde su inicio a principios del siglo XX. En ese momento, la verdad poco conocida por los venezolanos era que el nivel de producción de petróleo del país estaba disminuyendo y que se necesitaba de una nueva inversión significativa para recuperar la dinámica de la industria.

Como resultado del proceso de nacionalización, se creó a PDVSA como una empresa “holding” para administrar y coordinar todas las operaciones relacionadas con el petróleo en Venezuela, que pasaron a manos de filiales operadoras.

Ramón Espinasa, ex economista jefe de PDVSA y ahora analista de la industria, argumenta que las razones detrás de la transición exitosa y la consolidación y el crecimiento de la industria petrolera nacional son muchas, pero las más importantes son las siguientes:

  • PDVSA, aunque era una empresa estatal, estaba sujeta a la ley privada, una corporación cuyas acciones eran propiedad de la nación. Siendo de derecho privado, PDVSA y sus subsidiarias estaban sujetas al Código de Comercio, con las garantías de transparencia y responsabilidad que esto conlleva. La relación a distancia aseguró que el Gobierno no tuviera interferencia directa en el funcionamiento de la empresa.
  • En el momento de la nacionalización, la decisión fue mantener las estructuras de las empresas transnacionales que operaban en el país, que se convirtieron en filiales de PDVSA. De la misma manera, se mantuvieron los sistemas de control y balance existentes antes de la nacionalización para asegurar la transparencia de las nuevas corporaciones nacionales. Estas estructuras se fusionaron gradualmente hasta que a finales de 1997 sólo existía una empresa operadora.
  • Para 1975, casi todo el personal, a todo nivel, era venezolano. La naturaleza de una empresa de derecho privado permitió que PDVSA y sus filiales aseguraran salarios competitivos con la industria petrolera internacional y así mantener al personal más calificado, al menos en las etapas iniciales.
  • A PDVSA se le permitió conservar las ganancias netas después de impuestos para financiar sus inversiones. Además, se estableció una reserva legal del 10% del ingreso bruto anual para financiar los gastos de PDVSA. La empresa pudo entonces crecer de manera constante, financiar sus inversiones y pagar impuestos similares a los pagados en otros países petroleros.

En 1975, la industria petrolera venezolana producía 2.346 MBD (miles de barriles diarios), por debajo de su pico de producción de 3.708 MBD en 1970, y las reservas probadas de petróleo crudo eran del orden de 18.390 MMB (millones de barriles). Tenía cuatro grandes refinerías construidas por las compañías petroleras extranjeras durante los años 40 y 50 para procesar petróleos livianos y medianos y que estaban orientadas a satisfacer el mercado de “fuel oil” residual de la costa atlántica de los Estados Unidos, pero que no estaban adecuadas para el cambiante mercado de transporte automotor.

Adelantando la mirada

Miraremos entonces a PDVSA alrededor de 1998 como representación de la evolución de la industria petrolera venezolana desde su nacionalización. Esta elección es una simplificación, ya que las cifras son en todo caso una representación incompleta de la organización y su gente, su estrategia y su ejecución, pero nos dará al menos una imagen razonable de la compañía y su dinámica en ese momento.

En 1998, la producción de Venezuela fue de 3.279 MBD de petróleo crudo, 170 MBD de GLP (gas líquido de petróleo) y 3.965 MMPCD (millones de pies cúbicos por día) de gas natural, lo que equivale a una producción total de 4.133 MBPD de petróleo equivalente, con unas reservas de 76.108 MMB de petróleo crudo y 146.573 BCF de gas natural, un aumento significativo en comparación con 1975.

Del mismo modo, en 1998, PDVSA tenía una capacidad neta de refinación de petróleo crudo de 3.096 MBPD, de los cuales 1.620 MBD estaban en Venezuela (incluida la Refinería Isla en Curazao), 1.222 MBD en los Estados Unidos y 252 MBD en Europa; esto como resultado de que PDVSA ejecutó con éxito, durante las décadas de los 80 y 90 del siglo XX, la llamada “Estrategia de Internacionalización”. La estrategia giraba alrededor de la adquisición de capacidad de refinación en nuestros principales mercados, con el objetivo de asegurar la colocación de sus crecientes volúmenes de petróleo mediano y pesado. En paralelo, se invirtió fuertemente en Venezuela para transformar el parque de refinación nacional, para así minimizar la producción de “fuel oil” y aumentar la producción de derivados de alta calidad, como demandaba el mercado mundial.

El grupo de refinerías CITGO en los Estados Unidos (9 refinerías), Nynas Petroleum en Suecia / Bélgica / Reino Unido y Ruhr Oel en Alemania, formaron un valioso conjunto de activos: el 45% de las exportaciones de petróleo crudo -85% del petróleo pesado venezolano- se procesaba en estas refinerías.

Para el año 1998, PDVSA estaba en camino de convertirse en una compañía de energía, mucho antes de que esas denominaciones estuvieran de moda: primero, el Gobierno había asignado a PDVSA la gestión de la problemática industria petroquímica nacional y luego el control de las minas de carbón en el occidente de Venezuela. Además, PDVSA finalmente había creado una filial dedicada exclusivamente al desarrollo de la industria del gas natural y, mediante el uso de la tecnología propietaria, Orimulsión, había desarrollado un nicho de mercado de combustible de calderas basado en una parte de los vastos recursos de hidrocarburos pesados en la Faja del Orinoco.

Toda esta evolución requirió de tecnología y personal bien entrenado. La tecnología fue responsabilidad de INTEVEP, el laboratorio de investigación que entre 1976 y 1999 registró más de 300 patentes, con alrededor de 160 investigadores con títulos de doctorado y más de 200 con títulos de maestría. La capacitación y la educación fueron llevadas a cabo principalmente por CIED, una institución educativa que había evolucionado desde sus humildes comienzos, CEPET, hasta convertirse en una universidad corporativa, y que tenía la capacidad en todas sus sedes a nivel nacional para atender a dos mil personas por día, brindando una amplia gama de cursos, desde la formación técnica básica hasta la educación ejecutiva avanzada.

En los años 90, con la bendición del Gobierno de entonces, PDVSA diseñó y ejecutó la “Estrategia de Apertura”, diseñando innovadores modelos de negocios que permitirían la participación del capital privado en el desarrollo de proyectos aguas arriba y la participación en la cadena de distribución del mercado interno. Los modelos de negocios así diseñados adoptaron muchas formas: contratos operacionales para campos marginales, contratos de participación en las ganancias para la exploración a riesgo y empresas mixtas para el desarrollo de proyectos integrados para la Faja del Orinoco.

Para 1998, esta estrategia había atraído a 55 empresas de 18 países diferentes, incluidas 12 empresas venezolanas, que recaudaron USD 2 mil millones (USD 3 mil millones de 2018) de bonos de firma, y compromisos de inversión de alrededor de USD 20 mil millones hasta 2001 (USD 30 mil millones de 2018). Como resultado, PDVSA otorgó o creó 33 contratos operativos, 4 empresas conjuntas en la Faja del Orinoco, 8 contratos de exploración a riesgo, así como múltiples empresas extranjeras y venezolanas que participan en el negocio de distribución y venta de lubricantes y combustible. El resultado de la estrategia abarcó una verdadera cornucopia de actores e inversiones, que le permitieron a la nación visualizar un futuro brillante en sincronía con su abundante base de recursos de hidrocarburos.

Una ilusión destrozada

Para finales de 1997, PDVSA se había convertido en una corporación muy compleja, bajo presión del aumento de los costos, los bajos precios y el creciente papel de las compañías extranjeras en la industria. Fue así como entonces PDVSA acomete una importante reorganización de su negocio de petróleo y gas. PDVSA decidió fusionar sus tres filiales operadoras integradas de petróleo y gas (Corpoven, Lagoven y Maraven) en una sola, creando en su lugar divisiones de negocios bajo la administración de una PDVSA que ahora va más allá de su misión coordinadora. La reorganización, aunque sin duda fue necesaria desde el punto de vista empresarial, dejó a su paso una serie de grietas organizacionales asociadas con el descontento del personal y la coexistencia forzosa de diversas culturas corporativas, un legado de los días de prenacionalización cuya importancia fue subestimada, y que resultó no ser un buen presagio para los años por venir.

Para 1998, el largo periplo de PDVSA había resultado, según la mayoría de las cuentas, en un éxito. Sin embargo, a pesar de su indudable evolución técnica y comercial, no todos fueron elogios en un país que consideraba que la industria seguía siendo un enclave. La política de cuotas de la OPEP, por ejemplo, siempre fue un tema polémico entre el ministerio de energía y minas de Venezuela y los tecnócratas de la compañía. Otras fuentes de irritación también contribuyeron al roce: los salarios y beneficios de los trabajadores petroleros; el aislamiento de la industria de la sociedad general, en particular de las comunidades en áreas operativas; la discusión en torno a las inversiones en el extranjero; y, lo que es más importante, la controversia creada por el creciente papel del capital extranjero en las actividades de exploración y producción. Sin duda, esta irritación no se limitó a los políticos, sino que se extendió a los académicos, a los empresarios y al público en general.

Los gerentes de PDVSA se formaron en una cultura que perseguía ante todo la excelencia técnica y, en general, estaban mal equipados para ser sensibles a los posibles matices políticos de sus actividades y decisiones. En el argot de la gerencia moderna, PDVSA no era muy hábil en la gestión de su entorno social y político. A su vez, paradójicamente, a la sociedad en general le importaba nada o muy poco entender el negocio de la industria petrolera, siempre y cuando éste produjera suficientes ingresos para que el país los disfrutará.

Cuando Hugo Chávez llegó al poder en 1999, en un entorno de bajos precios del petróleo, no llegó solo. El nuevo presidente trajo consigo una opinión prejuiciada sobre la industria petrolera y sus trabajadores, derivada de años de tensiones y malentendidos, así como también se rodeó de un grupo de asesores compuesto de adversarios históricos de PDVSA; no en vano, la clase dirigente de PDVSA sentía desconfianza de sus nuevos amos políticos.

Hoy entiendo que las dos fuerzas estaban destinadas a enfrentarse tarde o temprano. En el 2002, después de algunas escaramuzas, las tensiones explotaron de manera destructiva en el contexto de una crisis social y política generalizada. PDVSA ya no se recuperaría.

Veinte años han pasado desde 1998 y muy poco queda de la PDVSA que describo aquí. Como venezolano me debato entre la tristeza causada por el paraíso perdido y la comprensión de que la utopía era defectuosa y que su pérdida era inevitable. Las empresas estatales son propensas al fracaso, ya sea por ineficiencia o como víctimas de la injerencia política, y PDVSA no fue una excepción.

En Atenas, las ruinas del Partenón dan testimonio de una época dorada. En Venezuela, la posibilidad de progreso que una vez fue su industria petrolera es casi imposible de identificar entre los escombros en un país enmarañado en la agitación política y colapso económico generalizado. Los venezolanos parecen haber olvidado los principios que guiaron sus aspiraciones y sueños durante décadas y hoy se ven obligados a lidiar con un mundo de ilusiones destrozadas.


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